我记得大约五年前第一次听到“ OKR”一词。我最初的反应是，“呃……好吧，什么？” 事实证明，“ OKR”是“目标和关键结果”的缩写，“目标和关键结果”是一个框架，用于在由Google推广的组织中确定作为经理的目标。如今，OKR已在各种各样的公司中使用，从较大的老牌公司（如Anheuser-Busch和Deloitte）到新兴的科技公司（如Eventbrite和Twitter）。

你不是一个人。当我与领导交谈时，许多人问我如何调整团队并在团队中设定目标。特别是，越来越多的人问我：“克莱尔，您如何看待OKR？”

首先，OKR到底是什么？

• 我要去哪里？（答案提供了目标。）

• 我如何调整自己的步调，看自己是否能到达那里？（答案提供了关键结果。）

约翰·多尔（John Doerr）在英特尔任职期间从安迪·格罗夫（Andy Grove）学习了OKR，他是在Google教授和灌输OKR的人。他解释说，目标可能是广泛的，激进的，甚至是鼓舞人心的。但是对于关键结果，越具体，可度量和可验证越好。他在有关OKR的书中提到了“衡量重要事项”：“作为获奖学生，玛丽莎·梅耶尔（Marissa Meyer）会说：“除非有数字，否则这不是关键的结果。”

在每个周期的末尾，然后对每个OKR评分，大约70％是理想的得分。在整个过程中，组织中的每个人都将这些OKR公开。

乍一看，OKR的吸引力显而易见。它简化了一切。通过提出目标，您可以帮助您的团队确定最重要的问题并归零。利用关键结果，您可以创建可衡量的基准，以帮助阐明实际需要发生的事情，并可能使人们对这些结果负责。最后，由于每个人都知道彼此的OKR将会是什么，因此OKR可能会促进整个团队的一致性和透明度。

建议（和警告），如果您决定使用OKR

在我们的饮水机社会，谁的经理做转出的OKR了一些重要经验和注意事项，他们建议人们牢记。

• 知道为什么要实施它们。为了使OKR（以及生活中的大多数事情）正常工作，您必须对OKR如何帮助您实现这一性能有更深的“为什么”。实施OKR的大多数Watercooler成员都讨论了他们建立OKR的更深层“原因”是如何实现更好的团队协作。

• 季度节奏，每月审查。大多数使用OKR的Watercooler成员每三到四个月就会分享他们如何获得OKR。然后，每个月，组织中的每个人都要检查他们的OKR。Watercooler成员评论了这如何使所有人保持一致并负责。

• 着重支持参与和养成节奏。一位Watercooler成员提到，在推出OKR时，他如何要求员工创建自己的个人OKR，以确保在最核心级别建立买入。他相信这有助于OKR被他的团队积极采用。

• 强调这是一个非常不完美的迭代过程。另一位Watercooler成员提到“我们将不会第一次做到这一点，很可能需要我们花费多个季度才能真正弄清楚如何为OKR做好工作。我们给了自己失败的余地，重新做事，等等。”

• 更多并不总是更好。大多数OKR资源都指出，每个时间段您不希望超过3-5个目标，并且每个目标也不希望超过3-5个关键结果。Watercooler成员证明了这一点。太多的目标或主要结果，团队的注意力变得混乱。

• 花时间制定有效的OKR。创建良好的OKR可能有点艺术。Doerr写道Google首席执行官Sundar Pinchar如何承认“他的团队经常在设定目标的过程中“烦恼”……，而这是该领域的一部分。” 据Watercooler成员称，使用精确的单词和短语正确构造您的OKR会有所不同。

• 从补偿分离的OKR -并尝试很难把它从绩效评估分离。将OKR附加到薪酬中可能产生有害影响，例如导致员工故意设定较低的目标以实现这些目标。而且，类似地，将绩效评估与OKR结合起来可能会适得其反，因为某人的过去绩效比是否达到目标的二元结果更加细微。更不用说，总是有可能把目标弄错。但是，Watercooler成员以及John Doerr本人都承认在实践中这样做有多困难。实际上，几位Watercooler成员提到了他们如何意识到将其与绩效评估区分开来几乎是不可能的：达到OKR的人看上去比完全没有达到OKR的人好。因此，重要的是要考虑OKR可能对团队绩效产生的意外负面影响。

有关OKR的这些警告和建议开始揭示OKR真理的另一面：它们也可能具有不利的副作用。

具体而言，本文讨论了一些不加区分的目标的明显陷阱：

• 研究具有说服力：目标弊大于利，特别是如果处方过多。这并不是说您应该将所有目标都抛到窗外。有大量研究也显示了定义明确，经过深思熟虑的目标的力量。更重要的是，了解负面影响的范围非常有启发性，因此我们作为领导者可以考虑（1）像OKR这样的目标设定框架是否可以在我们自己的团队中使用；以及（2）一般而言，如何考虑有效地设定目标我们的队伍。

除了针对目标的负面影响所做的研究之外，我还很好奇了解尝试过OKR但决定不适合他们的经理的经验。根据Watercooler社区中1000位经理的见解，这就是OKR无法为其中一些工作的原因：

• 我发现OKR最引人注目的是它产生的想法：关注最重要的事情，并清楚地考虑如何知道自己是否会实现目标。无论是通过精确的OKR框架（还是不通过），都没有那么重要。你是阐明一个远景的未来，并提供了哪些进展的样子是最重要的支持和指导。毕竟，这是取得进展的唯一途径。